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Résilience et ressources humaines territoriales

Chantal PÉTARD-VOISIN, Présidente du CDG 35, a participé à une table ronde le 17 septembre à l'Institut d'Etudes Politiques sur la " Résilience et les Ressources Humaines territoriales ".

Cette rencontre s'inscrit dans le cadre de l'école d'été de la Chaire " Territoires Mutations de l'Action Publique ". A cette occasion, nous l'avons interrogée sur les enseignements de la crise sanitaire et plus largement sur le contexte actuel des relations au travail.
Crise sanitaire, urgence environnementale, cyber-attaques, défiance des citoyens, déficit des finances publiques (...), les risques et les périls auxquels font face les collectivités locales sont multiples...
Souvent la première attitude est de se tourner vers des ingénieurs pour résoudre techniquement les problèmes et empêcher qu'ils ne se reproduisent. Mais les crises se répètent et changent à chaque fois de nature. Cela bouscule les organisations et interpelle notre relation aux autres.
On se tourne donc de plus en plus vers les Directions de Ressources Humaines pour relever ces nouveaux défis.

Quel a été l'impact de la crise sanitaire sur les relations au travail ?

La COVID 19 a imposé le travail à distance pour tous. Le télétravail était peu développé avant cette crise. Il a fallu inventer, adapter le management des équipes, tenir compte de l'isolement des salariés, de la difficulté pour d'autres d'assurer le travail tout en gérant leur famille...
Il a fallu continuer d'animer les équipes, développer l'écoute auprès de chacun, favoriser les échanges, faire confiance dans la capacité d'autonomie de chacun, en fonction des objectifs de travail fixés.

Vous avez rencontré de nombreux dirigeants locaux à l'occasion des 18 rencontres maires-employeurs au printemps 2021. Quels enseignements en tirez-vous ?

Salariés et élus se sont adaptés à des modes de communication dématérialisés, d'autant mieux que les collectivités avaient déjà bien développé leurs outils informatiques. Des communes ont pu témoigner d'expériences très différentes, notamment les petites, certaines ayant très vite travaillé à distance tandis que d'autres ont gardé un fonctionnement proche de la normale.
Les agents des collectivités ont été très volontaires pour se mettre au service de leurs concitoyens : agents des écoles auprès des enfants de soignants, dans les EHPAD, agents communaux pour port de courses auprès des personnes âgées, policiers municipaux pour organiser par exemple les marchés, etc, les agents d'accueil qui sont restés à l'écoute de la population. Ils l'ont souvent vécu comme une chance, celle de sentir utile en cette période.

Quelles ont été les principales difficultés pour la continuité des services ?

Le plus ingrat a sans doute été de ne pas être considéré comme métier " indispensable à la continuité de service ". En cette période de pause, dans notre organisation assez trépidante, le besoin de reconnaissance a été sans doute particulièrement sensible. Se sentir utile était une chance.
Le retour au travail n'a pas toujours été facile, certains sont revenus très vite, avec un fort besoin de contacts sociaux, d'autres ont dû être encouragés à revenir, à sortir du cocon domestique où la crise les a emmenés.
On peut observer par exemple des appréhensions à partager un bureau à plusieurs. D''autres ont  au cours de ces mois de confinement réfléchi au sens de leur activité professionnelle et quelques-uns ont pu dire qu'ils souhaitaient se réorienter...

Et maintenant ?

L'arrêt de la possibilité du télétravail au 1er septembre, amène à se poser la question de règlementer celui-ci, si ce n'est déjà fait.  Certains, notamment les cadres, sont favorables à maintenir cette possibilité. Certains  autres sont plus réticents, appréhendant une moindre disponibilité des agents, une difficulté à organiser des temps communs. C'est l'occasion d'échanges dans les équipes. Il en ressort la nécessité que chacun soit au clair avec ses objectifs de travail,  d'instaurer un management basé sur la confiance...

A quoi les personnels sont devenus plus sensibles ?

La crise sanitaire a recentré chacun sur l'essentiel, sur la qualité de vie personnelle, la famille, le sens de ce que l'on fait. Les RH doivent donc plus que jamais prendre en compte la QVT en étant attentifs à la vie des agents. La crise a fait entrer le travail à la maison, il faut une vigilance et un cadre pour que celui-ci n'envahisse pas la vie privée.
Il faut des garde-fous : prévoir la déconnexion passé une certaine heure, être vigilant par rapport aux agents vulnérables...

La gestion des RH est-elle abordée différemment par les élus locaux ?

Au niveau de l'Ille-et-Vilaine, nous avons senti la prise de conscience par les élus employeurs de l'importance de soigner le bien-être au travail...
La crise du recrutement dans la fonction publique, déjà présente avant la crise, oblige les élus employeurs et l'encadrement, à une attention bienveillante et dynamique avec une mise en valeur des atouts des postes proposés. Ceux-ci répondent à la quête de sens évoquée : utilité et diversité des métiers, avantages associés, avantages sociaux, équipes à taille humaine, qualité des relations de travail, mise en place du télétravail pour les postes administratifs.
Cependant, les tensions professionnelles sont parfois vécues comme du harcèlement.

Comment le Centre de Gestion accompagne les collectivités ?

Le CDG s'est mobilisé sur les aspects de santé et de réglementation pendant toute la crise sanitaire avec beaucoup de réponses téléphoniques et une " FAQ " réactualisée régulièrement. Depuis, il est aussi fortement sollicité par les collectivités sur les risques psychosociaux, le besoin de médiation, d'organisation, la déontologie... Plus que jamais, l'encadrement doit poser des consignes claires et les mettre en oeuvre avec équité et exemplarité...
Si la qualité de vie au travail n'est pas au rendez-vous dans la collectivité, il y a des risques de départs en série...

Quelles nouvelles démarches sont mises en places pour relever les défis du moment ?

La crise sanitaire s'est ajoutée à la crise du recrutement et aux évolutions technologiques rapides. Les Centres de Gestion de Bretagne ont décidé d'investir ensemble dans une marque employeur bretonne au profit des 2 000 collectivités des 4 départements bretons. Ce projet ambitieux devrait restaurer l'attractivité des services missions temporaires, principal tremplin d'entrée vers le service public local en Bretagne. Il nous faudra aussi adapter les formations de ces agents aux besoins spécifiques des collectivités, aux métiers d'autant plus généralistes que la structure est petite...
Nous devrons aussi travailler sur l'harmonisation des conditions d'emplois entre collectivités en sachant que la revalorisation des traitements de base relève de l'Etat. Une commission de coordination des employeurs territoriaux aidera aux échanges de pratiques sur les régimes indemnitaires, mais aussi les avantages sociaux et les conditions de travail. Par exemple, le télétravail a montré l'intérêt de cultiver l'autonomie des agents en fonction des objectifs fixés.
En parallèle, il faudra accompagner la digitalisation pour les agents et les élus. L'après COVID ne sera pas comme l'avant crise, chacun a développé des compétences de collaboration à distance avec ses inconvénients (perte des temps d'échanges informels, relations interpersonnelles plus difficiles) et des avantages (gain de temps, moins de déplacements et de stress liés à ceux-ci). Au final, la reconnaissance attendue par les agents passera par une combinaison de toutes ces évolutions.

Comment faire face à des crises aux formes inconnues ?

En qualité de groupement d'employeurs, le CDG peut jouer le rôle de laboratoire RH pour les collectivités. La fonction recherche et développement et les expertises méritent d'y être mutualisées pour anticiper les enjeux de demain. Pour cela,  les CDG doivent être dotés de capacités d'investissements pour expérimenter des dispositifs et formaliser des procédures robustes.
Par définition, nous ne connaissons pas les contours des périls à venir. Nous devons donc être en capacité de nous adapter aux grandes comme aux petites crises. Il est bien sûr nécessaire d'anticiper les risques, d'imaginer la réponse à apporter, de pouvoir s'appuyer sur nos plans de continuité des services.

Pour revenir sur l'intitulé de la table ronde, à quelles conditions les ressources humaines territoriales seraient-elles " résilientes " ?

D'une manière générale le métier d'agent public doit permettre de s'adapter aux besoins de la population, à des situations exceptionnelles : catastrophes climatiques, cyber-attaques mais aussi incendies, épidémie, panne d'eau, d'électricité, etc.
Il peut arriver qu'un DGS ou qu'un responsable RH devienne l'espace d'un midi, surveillant de cantine pour permettre la tenue de ce service... Chaque agent sera fier de montrer son utilité, même dans une organisation reconfigurée face à telle ou telle crise.
Pour moi, une collectivité sera d'autant plus résiliente qu'elle est déjà correctement structurée avec des circuits de décisions clairs et connus de tous. Le climat de confiance et le souci du bien-être au travail participent de cet état d'esprit de responsabilité collective.

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